主要顧客の攻略方針
顧客ごとの攻略方針とチームでの提案で、取引を大きく拡大
- 課題
- プロジェクト単位で動く意識が強く、チームで顧客全体に働きかける営業ができていなかった。
- 取り組み
- 主要顧客ごとに組織でアカウントプランを作成し、顧客の課題を仮説として先に提案する営業に切り替えた。
- 変化
- チームで顧客を攻略する意識が根づき、1社あたりの年間売上が約1億円増加した。
見込みの共有と売上予測
営業の見込みを、実行する部門へ毎日共有
- 課題
- 営業の見込みが営業の中にとどまり、実行する部門や製造側が先を見越して準備しにくかった。
- 取り組み
- SFAのデータをスプレッドシートに連携し、開発・デザイン部門へ毎日共有。別の会社では、案件の先行管理を製造側の準備に活用した。
- 変化
- 売上予測を立てられるようになり、製造側の生産計画の見立ても変わった。
事業承継と営業の見える化
後継者が、営業の中身を把握できる状態に
- 課題
- 営業の進め方がベテラン社員の経験に頼っており、後継者から営業の中身が見えなかった。
- 取り組み
- SFAへの案件入力をルール化し、次世代の営業マネージャー候補を育てるプロジェクトを運営した。
- 変化
- 案件を数字で分析できるようになり、後継者に営業の情報が入るようになった。BCPの作成にも取り組めた。
営業会議と記録の仕組み
紙の日報から、履歴が残る営業会議へ
- 課題
- 紙の日報で、お客様との過去のやりとりを後から確認できなかった。
- 取り組み
- 営業会議をSFAの画面で進める形に変え、入力が負担になる部分はスプレッドシートから取り込む仕組みにした。
- 変化
- やりとりの履歴を追えるようになり、現場が無理なく続けられる記録の形になった。
受注・失注の分析
失注の理由は価格。それでも値下げでは受注は増えない
- 課題
- 受注・失注の理由が記録に残らず、傾向をつかめなかった。
- 取り組み
- SFAに受注要因・失注要因の項目を設け、集計した。失注要因で最も多かったのは価格だった。
- 変化
- 価格は、お客様が断るときの言いやすい理由として使われることが多く、価格を下げても受注率は上がらないと分かった。そこで、担当者一人ではなく会社として早い段階から顧客に関わり、コンペにならない状況をつくることに力を入れる方針に切り替えた。
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